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并购交易的成功签署，常被喻为一场盛大的“资本联姻”。然而，喧嚣过后，真正的挑战与价值创造的起点才刚刚开始。曾任北京证券交易所董事长，现任华东政法大学教授的徐明曾指出，并购重组同时涉及上市公司、标的资产、股份发行等多方主体与环节，过程既关乎新老股东、控制权、公司治理等核心安排，又直接与估值定价、业绩承诺等重大利益绑定。其高度的复杂性与利益攸关性，对参与各方都提出了更高要求。数据也印证了这一过程的艰难，据国金证券统计，约60%的并购未能达到预期。因此，并购后的“人和”——从业务整合到文化融合的系统工程，成为区分成败的关键。
中平资本执行董事、合伙人魏凯近期在接受《财经》采访时，提出五个维度的协同效应评估框架，以系统性衡量企业的投后融合管理能力，分别是供应链协同、技术与研发协同、客户与市场协同、运营与管理协同和财务协同。
换句话讲，真正的融合始于科学精细的顶层设计，而成于对协同细节的务实推进与坚定执行。在这一领域，华润三九通过其系统化的投后融合实践，提供了从“整合”迈向“融合”，最终实现价值共创的鲜活样本——华润三九对并购标的推行一套“百日融合、一年融合、三年融合”分阶段机制，各个阶段重点不同。
在对天士力与昆药集团的并购中，公司不仅关注财务价值，更着眼于战略协同，例如通过渠道实现院内外互补，以及在研发上形成协同。至2024年，昆药集团已经完成前两个阶段，确立了成为“银发健康产业引领者、精品国药领先者、老龄健康-慢病管理领导者”的新战略目标和市场定位，深度推进价值、业务、组织、精神的“四个重塑”和升级，未来双方的融合将会更进一步，共同在银发经济的蓝海中打开新的发展空间。目前，天士力已经完成百日融合，实现了在客户、业务和团队的平稳过渡，确立了创新驱动的核心定位。后续双方将注重在品牌、产品、渠道、终端等方面的相互赋能，天士力将在创新研发等多方面为华润三九业务提供新的价值。
这种系统化的整合管理，在更广泛的央企并购实践中被视为成功关键。南开大学田利辉教授进一步指出，央国企并购成功的关键，在于通过有效公司治理实现效率与效益的提升。其面临的核心挑战包括人事安排、文化整合，以及如何克服预算软约束和代理人问题。成功的案例，如中国电气装备集团对宏盛华源、保变电气等产业链企业的整合，正是通过有效的公司治理与战略协同，减少了同质化竞争，强化了全链条布局，最终提升了国际竞争力。这与华润三九的路径异曲同工。
在整合过程中，市场尤为关注商誉及其减值风险。对此，专家们提供了理性视角。全联并购公会创始会长、金融博物馆理事长王巍在接受《财经》采访时提出，并购的真正语言应是市场占有率、战略协同与未来现金流，而非简单的回报率计算。魏凯则指出，商誉是一种市场行为带来的客观存在，并非“洪水猛兽”，只要企业摒弃投机心态，坚守产业逻辑，让并购真正产生协同价值，其风险是可控的。
王巍与魏凯都将成功的并购比喻为“联姻”，其核心在于双向奔赴与价值共创。更多并购案例表明，并购的终点不是资产的简单叠加，而是通过“人和”的凝聚，构建一个更具活力与竞争力的新生态。当整合的深度与广度不断拓展，并购便超越了财务数字，真正升华为企业进化、产业升级的强劲动力。在高质量发展时代，这份凝聚“人和”的整合智慧，或许比交易本身的轰动性更为重要。
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