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近日，普华永道中国数字信任、企业管治及内审咨询业务主管合伙人钱剑虹女士在第八届中国国际进口博览会（以下简称“进博会”）现场与来宾分享企业如何更好地在出海的道路上扬帆远航，加强管控，夯实长期竞争力。
近年来，越来越多的中国企业加快“出海”步伐，从制造业到互联网，从跨境零售到新能源，海外市场成为新的增长曲线。但在“业务为先”的热潮之下，很多中国企业出海时的第一反应是抢市场、拼速度，而非梳理治理和管理模式。
于是在出海这条路上走了一段时间后大家才发现在管控和治理方面同样“暗礁潜伏”。出海企业更大的挑战可能来自于：
总部和海外子公司之间的界面模糊，汇报关系不清晰，信息不透明；
资金使用、合同签署、授权审批等关键环节缺乏机制约束；
并购来的企业或者完全继续“原班人马运营”，总部无法掌握真实经营数据，或者一味强调总部审批，错失机会。
这些都可能导致无法兼顾业务发展和管控；风险无法及时预警，问题要么被掩盖，要么发生很久，形成真正损失之后才暴露。如何在布局全球业务时“谋定而后动”，建立合理的管控体系，让出海的步伐从“走得快”变成“走得远”，值得企业提前思考。
出海企业管控体系框架
普华永道结合国内外企业在进行海外扩展的事前、事中以及事后三个时间点，从顶层设计、中层支持到底层基座三个层次形成了模块化的出海企业管控体系框架，中国企业完全可以参考这样的管控逻辑，建立一套针对出海管控体系框架：
顶层治理架构：治理的核心并非一味的总部收权或放权，而是根据子公司实际发展情况和阶段，明确总部与海外子公司的管理界面，确保“权责清晰、界面清楚”。
中层运营支柱：
“人” - 组织与人才方面，对财务、合规、人力等核心岗位，实行总部直派或矩阵式管理；同时建立全球人才库，对海外管理层进行有计划的轮岗。
“财” - 财务与资金方面，建立区域财资中心，实现全球资金的“可视、可控、可调”，并建立系统工具和压力测试方案应对风险和极端情况。
“数” - 数据与系统方面，在合规前提下，授予总部人员在海外子公司的系统访问权限，强制使用比如预算、合并报表以及风险管理平台，自动生成报告及报表以实现信息透明。
“法” - 法律与合规方面，设计政策、流程以及执行三个方面的合规管理政策，并对集团政策进行本地化调适，以符合当地数据、劳工、环保等法规。
“审” - 审计与监督方面，在子公司章程中明确总部的审计权，实施定期和专项审计作为总部对海外子公司管控的抓手。
底层文化地基：制度让企业走得更稳，文化才能让企业走得更远。企业文化常常是出海企业最容易忽视，但最决定长远成败的部分。统一价值观与行为准测、搭建恰当的沟通桥梁以及平衡管控与尊重都是出海企业需要特别关注的企业文化建设之道。
出海企业管控体系建设应对之道
出海不是简单的市场扩张，而是一次全球治理能力的重塑。真正能走得远的企业，是要将海外收购的潜力转化为可持续的长期竞争力，需要想清楚的是——如何让总部有视野，子公司有权力，信息有透明度，文化有共识。只有这样，企业才能从治理到文化真正“扬帆远航”。对于正在或即将出海的企业，可以考虑从以下三步着手建设具有韧性的管控体系：
尽早开展评估工作，以“治理+五大支柱+文化”为管控框架，评估总部与海外公司的管控成熟度与风险点。
对识别的缺陷和短板进行优先排序，对高风险领域进行优先整改，特别是设计合理的授权机制、明确总部对子公司的审计权，在“一头一尾”管住关键风险，再逐步完善全面管控体系。
将这一套适用自身的管控体系固化作为可复制的管理模板，未来进入不同国家和地区可以快速调试、迭代和落地。
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